Блог

Требования управления знаниями

Управление знаниями

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями — это процесс извлечения, структурирования, распространения и использования знаний.

В вашей компании осуществляется эффективное управление знаниями, если вы можете уверенно ответить на 7 из 9 следующих вопросов:

  • Кто в компании обладает знаниями?
  • Где хранятся знания?
  • Как происходит обмен знаниями?
  • Как передаются знания внутри компании и за ее пределами?
  • Как организация создаёт знания?
  • Сколько стоят создаваемые знания?
  • Какие знания представляют наибольшую ценность?
  • Какие знания нужны компании сегодня, а какие потребуются в будущем?
  • Могут ли работники компании своевременно получить необходимые знания?

Почему управление знаниями актуально?

Именно знания большинство организации производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно их использовать:

Быстрое, непредсказуемое изменение рыночного спроса предполагает, что компании должны научиться понимать и адаптироваться к тому, что происходит вокруг них; они должны «научиться учиться»

Мировая конкуренция требует такого уровня эффективности и новаторства, который может быть обеспечен только при наиболее полном использовании знаний

Современные информационные технологии сделали возможным вовлечение в хозяйственный оборот небольших сегментов рынка и индивидуальных потребителей, создавая жесткую конкурентную среду для удовлетворения специфических требований потребителя

Оправданы ли затраты на управление знаниями?

Несмотря на то, что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения.

Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний

Только от б до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах, остальное — нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др.

Дефицит информации как фактор риска

Асимметричность информации проявляется в том, что одни участники рынка информированы больше, чем другие:

  • должники лучше, чем кредиторы
  • совет директоров и менеджеры больше, чем акционеры
  • производители больше, чем потребители
  • продавцы больше, чем покупатели
  • работодатели больше, чем наемные работники и т. д.
  • клиенты страховых компаний больше, чем страховщики

Участники деловых отношений должны вносить свой вклад в процесс обеспечения информационной полноты

Управление знаниями VS дефицита информации

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

  • Приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
  • Усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования);
  • Передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
  • В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:
  • Практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;
  • Придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;
  • Создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.

Направления трансформации знаний в успех

Теоретическая база

К процессу «управления знаниями» имеют отношение такие популярные концепции современного менеджмента, как:

  • Интеллектуальный капитал
  • Обучающаяся организация
  • Применение информационных технологий
  • Бенчмаркинг, использование передового опыта
  • Формирование команд и групповая работа

8.8. Системы управления знаниями

Система управления знаниями (далее — СУЗ) — это совокупность организационных процедур, организационных подразделений (служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деловых процессах.

Система управления знаниями обычно используется в двух аспектах:

— обеспечение качественными знаниями процессов решения различных задач;

— создание интерактивной среды взаимодействия специалистов в процессе решения задач.

Рис. 8.9. Конфигурация адаптивной информационной системы на основе компонентной технологии

Для систем управления знаниями характерны следующие особенности:

1. Интеллектуальное ассистирование. Система управления знаниями в отличие от экспертных систем не заменяет эксперта в процессе решения задач, а помогает ему, обеспечивая релевантной информацией и правилами принятия решений в конкретной ситуации. При этом в процессе решения задачи пользователь рассматривает различные варианты решений, представляемые системой управления знаниями, модифицирует постановку задачи или моделирует ситуацию, выбирая, таким образом, наиболее приемлемые решения. В другом режиме решения задачи пользователь самостоятельно решает задачу, а результат решения оценивает с помощью системы управления знаниями на предмет правильности, эффективности, например, обращаясь с помощью системы управления знаниями к коллегам-экспертам или экспертным системам.

2. Сбор и систематическая организация знаний из различных источников. Интеграция множества разнородных источников знаний осуществляется на основе единой системы концептуализации знаний. Основное требование к источникам знаний — предотвратить потерю и увеличить доступность всех видов корпоративных знаний путем обеспечения централизованного, хорошо структурированного информационного хранилища.

3. Минимизация проектирования базы знаний как наполнения концептуальной схемы. Не все источники знаний могут быть известны, они могут быть или противоречивыми, или могут часто изменяться. Система управления знаниями, с одной стороны, должна обеспечивать методы обработки таких ситуаций, а с другой стороны, должна обеспечивать легкое подключение новых источников знаний по мере появления. При этом должна модифицироваться и сама концептуальная схема системы управления знаниями.

4. Быстрая адаптация системы управления знаниями к

изменяющимся информационным потребностям. Адаптация системы управления знаниями осуществляется на основе обратной связи пользователей к системе в результате формулирования ими новых требований и разрезов анализа, а также информирование о пробелах, неверности и запаздывании знаний.

5. Интеграция с существующей программной средой. К системе управления знаниями подключаются разнообразные аналитические инструменты, которые позволяют проводить извлечение неявной информации, содержащейся в источниках знаний, с помощью таких методов, как статистический анализ и нейронные сети, экспертные системы, математическое и имитационное моделирование. Эти инструменты позволяют обнаруживать закономерности в отражаемой действительности и выявлять наиболее рациональное поведение в существующих условиях. Пользователь становится исследователем-экспериментатором, который не просто запрашивает интересующую его информацию, но и выдвигает и проверяет различные гипотезы. В этом смысле полезно подключение специализированных инструментальных программных средств.

6. Активная презентация релевантной информации. Система управления знаниями становится компетентным партнером в кооперативном решении проблем, учитывающем круг информационных потребностей пользователя и формирующем для него знания исходя из его предполагаемых интересов. Особенно эффективно это свойство реализуется в системах управления отношениями с клиентами (CRM — customer relationship management).

1. Дайте определение понятия «интеллектуальные информационные системы».

2. Перечислите классы информационных систем.

3. Дайте определение понятия «интеллектуальные базы данных».

4. Поясните назначение гипертекстовых систем.

5. Поясните назначение систем контекстной помощи.

6. Поясните назначение систем когнитивной графики.

7. Поясните архитектуру экспертной системы.

8. Приведите классификацию экспертных систем.

9. Поясните особенности экспертных медицинских систем.

10. Приведите пример компьютерной диагностической системы.

11. Поясните принцип функционирования самообучающейся системы.

12. Перечислите основные требования, которым должны отвечать самообучающиеся медицинские экспертные системы принятия решений.

13. Перечислите основные требования, которым должны отвечать самообучающиеся медицинские экспертные системы диагностики.

14. Перечислите основные требования, которым должны удовлетворять самообучающиеся медицинские экспертные системы назначения лечебно-профилактических мероприятий.

15. Перечислите основные требования, которым должны удовлетворять самообучающиеся медицинские экспертные системы прогнозирования.

16. Поясните архитектуру нейронной сети.

17. Поясните устройство и функционирование отдельного нейрона.

18. Приведите общую схему обучения нейронной сети.

19. Поясните особенности обучения нейросетей-классификаторов.

20. Поясните особенности обучения нейросетей-предикторов.

21. Дайте определение понятия «система управления знаниями».

22. Поясните конфигурацию адаптивной информационной системы на основе компонентной технологии.

Стратегия управления знаниями предприятия

Cтарший научный сотрудник МНУЦ информационных технологий и систем г. Киев.

Большинство новых видов рабочих мест третьего тысячелетия создается в условиях экономики знаний на основе невиданной конкуренции. С ростом важности управления знаниями — жизненной силы любого бизнеса — руководителям предприятий необходимо знать, как разработать и внедрить на этой основе наиболее подходящую стратегию, чтобы получить ощутимые выгоды.

Другие публикации:  Пенсия по инвалидности в пмр

КМ-СТРАТЕГИЯ: ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО ОРГАНИЗАЦИИ

Есть ли у предприятия (отрасли, города, государства) стратегия работы и развития, в частности, стратегия управления знаниями (Knowledge Management, KM)?

Формулируя понятие стратегии в своей работе «Теория фирмы, основанная на знаниях», Карл-Эрик Свейби отмечает, что стратегия обычно ассоциируется с деятельностью и решениями, касающимися взаимодействия предприятия с его окружением. При этом помимо конкурентной и продуктовой стратегии, ориентированной на рынок и покупателей, подчеркивается роль специфической ресурсной стратегии, которая базируется на организационных способностях и ключевых компетенциях сотрудников. Все остальные активы предприятия, как материальные, так и нематериальные (производственные отношения, инновации, профессиональные сообщества и пр.), выступают результатом деятельности людей.

Рассматривая передачу и преобразование знаний как инструмент создания ценностей, Свейби подчеркивает различие в процессах передачи материальных ценностей и передачи знаний. При передаче и использовании материальных ценностей их стоимость снижается, в то время как при передаче знаний — наоборот, их стоимость увеличивается, а обесцениваются знания тогда, когда не используются.

Формируя КМ-стратегию, предприятие выступает не изолированной единицей, а образует своеобразную сеть — с партнерами, клиентами и со всеми, кто участвует в процессе создания и использования знаний. В самой организации создание знаний требует больших инвестиций в обучение, тренинги, кроме того, необходимо значительное время для формирования профессиональных управленческих компетенций.

Рассматривая ситуации, где разработка КМ-стратегии может помочь бизнесу, другой известный эксперт, Дэвид Скирм, в качестве типичных называет следующие:

  • когда специалисты компании имеют высокий уровень знаний и навыков, но эффективность работы все же недостаточна (например, на крупнейшем украинском машиностроительном предприятии в результате формализации и повторного использования знаний эффективность работы конструкторов и технологов увеличилась в 30-40 раз за счет сокращения производственных циклов);
  • на начальных этапах оценки управления знаниями как ключевой составляющей стратегии предприятия (в известной украинской ИТ-компании первоначальной КМ-инициативой стало создание сообщества практиков — посредством специального портала специалисты обмениваются знаниями, идеями, инновациями, находят необходимую информацию или экспертов и т. п.);
  • в ходе ежегодного процесса разработки или корректировки стратегии развития предприятия;
  • при осуществлении оценки знаний предприятия или составлении инвентаря знаний;
  • сразу после выполнения пилотного проекта по управлению знаниями;
  • для ежегодного независимого обзора состояния дел по программам внедрения КМ-инициатив;
  • когда конкуренты внедряют стратегии управления знаниями для улучшения эффективности своей работы.

КАК РАЗРАБОТАТЬ КМ-СТРАТЕГИЮ

Во многом такая стратегия напоминает подробный план, описывающий, как организация собирается управлять своими знаниями для блага клиентов, персонала и других заинтересованных лиц.

Существует много подходов к разработке КМ-стратегии. Большие, малые и средние предприятия создают свои варианты документов, показывающих пути использования управления знаниями в организации на основе увязки с основными целями бизнеса. Как правило, разработке подобного документа предшествует несколько этапов.

Уточнение целей организации. Здесь основным вопросом выступает следующий: чем управление знаниями может помочь предприятию в достижении его основных целей (например, в сокращении расходов, увеличении объемов выпуска продукции, улучшении обслуживания клиентов и т. п.)? Следует обсудить это с ключевыми специалистами организации, еще раз проанализировать, чем занимаются отделы и подразделения, выработать план мероприятий и описать возможные факторы, влияющие на достижение целей, а также посмотреть, что можно делать иначе — улучшить, усовершенствовать и т. п. В результате становятся более понятными цели предприятия и основные «болевые точки», нужды и проблемы людей, кроме того, анализируются риски и находятся новые возможности.

Аудит знаний Данный этап — это серьезное исследование состояния КМ в организации. Типичные вопросы, на которые должен ответить аудит знаний, следующие:

  • Каковы потребности организации в знаниях?
  • Какие ресурсы или активы знаний есть на предприятии и где они находятся?
  • Какие «пробелы» есть в этих знаниях?
  • Как организованы потоки знаний на предприятии?
  • Каковы барьеры на пути движения знаний?
  • В какой степени персонал, процессы и технологии поддерживают текущее состояние функционирования знаний?

Аудит знаний помогает уточнить нужды предприятия в знаниях и специалистах, определить сильные и слабые стороны предприятия в организации потоков знаний, угрозы и риски потери знаний, а также новые пути повышения эффективности управления знаниями. Главный результат такой работы — описание состояния дел в организации в плане эффективности использования интеллектуальных активов и определение того, на чем должны быть сосредоточены основные усилия в ближайшем будущем.

Обсуждение аспектов, связанных с людьми, процессами и технологиями, по результатам аудита. Хорошая стратегия показывает баланс между кратко срочными и долгосрочными целями. Преимущество краткосрочного планирования в том, что люди быстро могут увидеть позитивные результаты, а это вдохновляет на дальнейшую работу. В то же время невозможно быстро изменить организационную культуру, убедить персонал использовать в работе современное ПО или поменять годами формировавшиеся привычки. Следует выделить несколько ключевых принципов, по которым возможно сразу осуществить изменения и постепенно реализовывать долгосрочные цели.

Очень часто руководству и менеджерам, поддерживающим проекты изменений, к которым относится и КМ, приходится отвечать на вопросы «А что это мне дает?». Внедрение КМ-стратегии подразумевает проведение конференций на предприятии, собраний в отделах или междисциплинарных группах с тем, чтобы объяснить не только то, что дает КМ отдельным специалистам, но и команде, и предприятию в целом.

По исследованиям компании Melcrum, у 88% персонала осведомленность о стратегии предприятия непосредственно влияла на результаты работы в плане повышения эффективности. Как утверждают консультанты Melcrum, «хорошие вещи нельзя торопить». Цель разработки стратегии в том, чтобы со всех сторон тщательно оценить стоящие перед компанией задачи, а затем донести их до исполнителей. Дин Роденбург, директор по корпоративным коммуникациям компании Hallmark, подчеркивает, что многие работники и близко не осведомлены о том давлении бизнес-окружения, которое испытывает предприятие. Любая хорошая стратегия может провалиться, если люди не поймут, почему меняется компания и какие это принесет результаты. Может быть, поэтому на западных предприятиях появляются должности с такими фантастическими названиями, как «стратег в области инноваций, управления знаниями и социальной медиаинфраструктуры».

Разработка и реализация пилотного проекта. Прежде чем запустить новую масштабную инициативу, большинство организаций проводит тест. Чтобы узнать, как на практике будет работать та или иная идея или весь план в целом, выбирается небольшая группа пользователей. В ходе пилотного проекта анализируются возникающие ошибки, и в план вносятся изменения. Специалисты могут предложить также новые идеи, не учтенные в первоначальном варианте проекта. Такое обучение имеет свои преимущества и дает много полезного как специалистам, так и руководству. И прежде всего позволяет в какой-то форме продемонстрировать некоторые выгоды КМ (например, коммерциализация отдельных типов знаний предприятия, получение инновационных идей для дальнейшей реализации, сокращение производственных циклов при повторном использовании знаний и пр.).

ВЫГОДЫ КМ-СТРАТЕГИИ

Помимо заинтересованности руководства предприятия, в частности, в нахождении новых путей коммерциализации знаний повышение эффективности бизнеса при разработке и внедрении КМ-стратегии может влючать:

  • минимизацию дублирования усилий и потери знаний при реструктуризации предприятия;
  • прояснение вопроса относительно того, каких необходимых навыков не хватает специалистам или какие требуются изменения в управлении;
  • более тщательное планирование приоритетов при внедрении новых КМ-инициатив;
  • улучшение связи между бизнес-стратегией и технологической инфраструктурой для обмена знаниями, их создания и повторного использования;
  • обучение персонала на опыте работы предприятия, мотивирование людей, привлечение новых трудовых ресурсов и предоставление специалистам условий для самореализации.

Форма представления результатов. Подобно множеству способов разработки КМ-стратегии, существует и много вариантов документов, представляющих КМ-стратегию предприятия. Как правило, любая стратегия предполагает ответы на три ключевых вопроса: текущее состояние дел, планы и перспективы развития предприятия, пути достижения поставленных целей.

Дэвид Скирм предлагает следующую детализованную схему описания КМ-стратегии.

Аннотация — 1-2 страницы.

Обоснование — видение организацией своей КМ-стратегии. Дается описание ситуации, в которой появляется необходимость разработки КМ-стратегии предприятия, а также выводятся общие положения для ее использования в более широком контексте.

Определение управления знаниями. Что это означает для данной конкретной организации, соответствие КМ-стратегии основным бизнес-целям.

Описание текущей ситуации управления знаниями. Что делается в настоящее время, какие существуют барьеры для обмена и распространения знаний, в чем видится будущий прогресс.

Ожидания стейкхолдеров и необходимость в знаниях. Ключевые положения организации и стейкхолдеров в контексте увеличения эффективности управления знаниями предприятия: роль лидеров, персонала, общества и государства, включая оценку качества и доступности необходимых интеллектуальных ресурсов.

Детализация стратегии, в частности, предполагающая:

  • список проектов, которые необходимо выполнить для реализации данной стратегии;
  • оценку культурных аспектов и человеческого фактора;
  • характеристику профессиональных и личных качеств человека, который мог бы возглавить проведение стратегии в жизнь;
  • описание технологической составляющей КМ-стратегии;
  • указание необходимых навыков, которые нужно приобрести персоналу для выполнения КМ-проектов;
  • способы измерения результатов (эффективности) работы данной стратегии.
Другие публикации:  Учебное занятие по праву и основные требования к нему

Бизнес-план: план действий, сроки, ресурсы, бюджет.

Выводы и рекомендации по внедрению положений стратегии на практике.

Приложения. В качестве приложений наиболее часто используются следующие документы:

  • тезаурус данной организации, описывающий принципы управления знаниями;
  • результаты аудита знаний предприятия;
  • аннотации всех выполненных проектов или отдельных инициатив по управлению знаниями в рамках данной стратегии и пр.

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ ПРОВАЛА КМ-СТРАТЕГИЙ

Консалтинговая компания Hopkins Business System Consulting обобщила наиболее распространенные ошибки в ходе реализации КМ-инициатив.

Отсутствие поддержки топ-менеджмента предприятия. Эффективное внедрение КМ требует гораздо большего, чем одних лишь информационных технологий. В первую очередь необходимы изменения в корпоративной культуре, которые начинаются с руководителей предприятия. Именно они должны первыми начать внедрять КМ в своей практике.

Недооценка возможных выгод и затрат. Сколько это будет стоить и каковы возвраты на инвестиции? Эти вопросы следует задавать в самом начале. Необоснованные ожидания, равно как и отсутствие методик для оценки затрат проекта, могут стать причиной разочарования. Несмотря на то что это требования на уровне здравого смысла, многие компании пренебрегают подобными оценками.

Несоответствующая технологическая поддержка. Консультанты советуют предприятиям защищать свои инвестиции в КМ-проекты также путем тщательного выбора поддерживающих информационных технологий на основе проверенных стандартов и ПО.

Некачественное планирование работ и отсутствие четких критериев оценки эффективности. Рекомендуется посвятить достаточное количество времени определению пунктов плана и всех необходимых требований по его обеспечению, включая определение бизнес-целей, возврата на инвестиции, технологических требований, разработку пилотного проекта, оценку результатов.

Недостатки КМ-архитектуры. Существует пять наиболее важных составляющих архитектуры КМ в целях успешности выполнения КМ-проектов:

  • интегрированная модель знаний предприятия;
  • управление контентом;
  • хранилища данных;
  • автоматизация бизнес-процессов;
  • организация совместной работы.

Помимо известных методик К-Э Свейби, Д. Скирма, Дж. Робертсона существует также множество других вариантов разработки КМ-стратегии предприятия. На этом специализируются десятки западных консалтинговых компаний, предоставляющих предприятиям услуги по управлению знаниями и осуществлению изменений. Практически в каждом случае работа начинается с диагностики текущего состояния организации по ключевым направлениям бизнеса.

Пример из машиностроения. По мнению Тимура Кадыева (К управлению знаниями, или В поисках новой модели управления в машиностроении //Управление в России: к новой бизнес-модели. Материалы конференции. Санкт-Петербург, 27-28 ноября, 2003 г .), изучающего проблему управления знаниями в сырьевых отраслях, переход от так называемого «антикризисного» менеджмента (по типу «выжить» и «отжать бабки») к организациям более зрелого этапа развития знаменуется качественно новым уровнем управленческих решений. Только на этом этапе возможно, например, создание корпоративного университета, где обучаются менеджеры среднего звена (добавим — и квалифицированные рабочие); в некоторых случаях внутриотраслевые нормативы и существующее законодательство служат препятствием для внедрения современных форм обучения, в частности, модульного обучения.

К зрелым решениям Т. Кадыев также относит разработку корпоративных социальных программ, нахождение новых методов мотивирования и нематериального стимулирования специалистов, постоянный профессиональный рост, совершенствование корпоративной культуры и внутрикорпоративных отношений. Зрелые решения могут быть реализованы на основе более совершенной стратегии. Такой стратегией Кадыев считает управление технологиями как продолжение и развитие процессного управления. По его мнению, этот подход наиболее эффективен при управлении большим холдингом, объединяющим несколько предприятий. Реализовать подобную стратегию предлагается в несколько этапов:

  • составление инвентаря (каталога) технологий;
  • определение стратегических приоритетов и разработка долгосрочной инвестиционной программы;
  • тотальный аутсорсинг — выделение на сторону стратегических производственных технологий;
  • оптимизация материальных потоков;
  • перераспределение (перенос) основных средств;
  • создание инструментов управления знаниями для управления продуктовым рядом, составом технологий, квалификацией сотрудников.

Реализацию последнего этапа Т. Кадыев считает самой сложной задачей. Тем не менее ориентация предприятий на разработку стратегии управления знаниями в машиностроении выступает как поиск более эффективной бизнес-модели, в основе которой — инновации, совершенствование производственных процессов, технологии продаж и контроля качества — все то, что соответствует новой стратегии развития предприятия в целом.

Как управлять знаниями организации в соответствии с ISO 9001:2015?

Опубликовано: 5.02.2018 Рубрика: Вопрос Ответ Автор: Единый Стандарт

Источник: автором статьи является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем управления качеством и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

Известны ли вам все знания, которые накопила организация и которые необходимы для успешного ее функционирования? Можно ли сказать, что знания легкодоступны при возникновении в них потребности или она не выходит за пределы узкого кружка двух-трех ключевых сотрудников? Я это к тому, что когда вы будете внедрять систему менеджмента качества (СМК, – ред.), то столкнетесь с требованием ISO 9001:2015, предписывающим определить знания организации, в которых у вас есть потребность и понять, как вы будете ими управлять. Ниже мы собрали некоторые соображения о том, как следует выполнять на практике это новое требование стандарта.

Что такое знания организации?

Под общим для ряда концепций ISO 9001 заголовков «Поддержка» (Support, – ред.) и подзаголовком о ресурсах, необходимых для СМК, находим пункт 7.1.6, специально посвященный управлению знаниями. Чтобы поместить управление знаниями в правильный контекст, авторы новой редакции ISO 9001 поместили эти требования к требованиям касательно других ресурсов: люди, инфраструктура, рабочая среда, ресурсы для мониторинга и измерений. Таким образом, требования как бы говорят, что знания – это один из важнейших ресурсов, значение которого организация должна понимать и которым ей стоит управлять. Там же, в соответствующем подразделе имеются примечания, которые объясняют, что такое знания организации, а также на каких основах строится менеджмент знаний. Если толковать знания организации узко, то это те знания, которые получены ценой опыта персонала и руководителей и которые используются и циркулируют в компании, чтобы была возможность достигать стоящие перед ней цели. Такие знания могут генерироваться изнутри, подобно любой интеллектуальной собственности, урокам, усвоенным ценой ошибок или результатам внедренных улучшений. Но знания можно получать и вовне: на конференциях, от клиентов и от подрядчиков.

Знания организации: что говорит ISO 9001:2015?

Общих требований к управлению знаниями в организации в соответствии с ISO 9001:2015 всего три:

  1. Определить знания, которые нужны вам для управления процессами и достичь соответствия вашей продукции и услуг требованиям.
  2. Сохранить знания и сделать их доступными, когда понадобится.
  3. Осуществляя изменения в процессах СМК, нужно анализировать свои текущие знания и решать, как вы получите новые или обновленные знания для целей изменений.

Что ж, требования говорят нам, что нужно сделать для управления знаниями организации, но не говорят как.

Как найти знания организации в своей компании?

Любая компания обладает специфическими знаниями, которые держат расстояние между ней и конкурентами, но как их найти в собственной организации? Когда знание связано с конкретными сотрудниками, которые долго трудятся на вашу фирму, а остальным недоступно – она является, по сути, секретом. И вы рискуете, потому что ваши работники могут уйти из компании и информация пропадет вместе с ними. Ниже мы собрали наши мысли по поводу того, как определить неуправляемые до сих пор знания:

  • рабочие инструкции: на первый взгляд, легче всего получить такую информацию в рабочих инструкциях. Если у вас есть некий собственный способ избегать проблем при реализации бизнес-процесса и он может быть документирован и из документации легко понятен для другого человека, то, конечно, рабочая инструкция самый простой способ сохранить и сделать доступными нужные знания;
  • чеклисты: другой метод сохранения знаний состоит в подготовке чеклистов. Если знание можно представить в форме нескольких аспектов, которые можно проверить до начала работы, задавая вопросы, что чеклист – то, что нужно;
  • создание учебных программ: иногда сформулировать и записать надо наиболее важные моменты качественной реализации процессов. Тогда, возможно, лучшим способом будет составить учебную программу для сотрудников, в которой стоит отразить все необходимое;
  • передача опыта на рабочем месте: некоторые знания просто нельзя записать. Тогда есть еще возможность организовать передачу опыта непосредственно в производственном процессе от руководителей и опытного персонала новичкам минуя неприменимое документирование;
  • собрать знания в базу данных: во многих компаниях уроки учат раньше, чем начинаются какие-либо тренинги. Это экономия времени на обучение, потому что освобождается место для новых, действительно важных вопросов, а знания, которые могли бы быть усвоены гораздо позже – усваиваются досрочно. Можно записать информацию в базу данных и затем сверяться с ней по мере разработки новых процессов.
Другие публикации:  Заявление о снятие кандидатуры с выборов

Использование идентифицированных знаний организации

Когда знания найдены, можно эффективно использовать их в своей организационной системе, особенно, когда настает эпоха перемен и вам требуется вносить в работу изменения. Конечно, создание рабочих инструкций и чеклистов может быть по разным причинам проблемной миссией. Но если все ваши сотрудники хорошо понимают, зачем вы это делаете – задача существенно облегчится. Немаловажно уделять внимание обучению и удовлетворять потребность в нем сразу, как только она возникла. Включите в учебные программы изучение рабочих инструкций и применение чеклистов, если ваша компания наняла нового человека.

Наличие базы данных знаний организации – прекрасная идея, которая снабжает входными данными процессы проектирования. Впрочем, внедрение базы потребует и изменений в механизмах проектирования процессов, поскольку потребуется гарантировать, что перед созданием чего-то нового учтен опыт из базы данных. Только сверяясь с базой, вы поймете, что не упустили ранее идентифицированных возможностей по улучшению и для корректирующих действий. Потребуется время, чтобы научиться пользоваться этим механизмом хорошо.

Знания организации – ценнейший ресурс

Научившись думать о знаниях организации, как об одном из ваших ресурсов, вы подхлестнете компанию к совершенствованию. Это может оказать влияние на ее судьбу в целом. Что имеем – не храним. Слишком часто в организациях и не знают, какими знаниями обладают, пока не уйдет какой-нибудь ключевой сотрудник, из-за чего все процессы встанут, скорее всего. Это недопустимо дорогой способ научиться управлять знаниями и хранить их. Используйте новые требования ISO 9001:2015 к своей выгоде. Зафиксируйте знания организации. Лучше раньше, чем позже. Плоды своих трудов в долгосрочной перспективе вы не сможете не заметить!

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Управление знаниями в ISO 9001:2015

Опубликовано: 12.11.2014 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт

Пункт 7.1.6 (Знания организации – Organizational knowledge, – ред.) в проекте стандарта ISO 9001:2015 содержит требования:

  • определить знания, необходимые организации для реализации процессов и достижения соответствия продукции и услуг;
  • информация должна храниться и быть доступной в той степени, в которой это необходимо;
  • при изменении потребностей и тенденций, организация должна проанализировать комплекс существующих знаний и выработать методы получения новых знаний.

По мнению большинства комментаторов версии ISO 9001:2015, при помощи этого пункта редакторы стандарта интегрировали в обновленный стандарт такое направление в менеджменте, как «управление знаниями». Новая редакция богата концепциями, которые до этого в ISO 9001 никак не затрагивались: кроме управления знаниями в нормативе появился риск-менеджмент, развернута, насколько это возможно, тематика организационной среды. Пользователей стандарта Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.) в первую очередь интересуют последствия появления в стандарте «управления знаниями» для работы по ISO 9001 и его внедрения.

Сидни Виана (Sidey Vianna, – ред.), эксперт из «DNV» – одного из крупнейших и наиболее авторитетных в мире органов по сертификации выразил надежду на то, что требования, содержащиеся в пункте 7.1.6 станут менее неопределенными (fuzzy, – ред.) и более аудитопригодными. Эксперт видел проект ISO 9001:2015 на этапе Проекта комитета (Committee Draft, – ред.) и выразил опасение, что нечеткие требования пункта 7.1.6 оставляют возможность для разных их толкований.

Цитата: ‘Могу привести в пример «процессный подход», 14 лет спустя после того, как все стали работать со стандартом ISO 9001, теоретические дискуссии и практические споры по вопросу о том, что это такое в прикладном отношении продолжались в сообществе качественников’

По словам С. Виана, может получиться и так, что сертификационные аудиторы будут просто игнорировать неопределенные требования, как они делают это сейчас, в отношении многих пунктов редакции ISO 9001:2008.

Впрочем, несколько требований по управлению знаниями можно рассматривать как своеобразную ссылку на нормативные документы, которые специально и очень подробно рассматривают этот вопрос.

В начале 2014 года Национальная организация по информационным стандартам США подала NWIP (New work item proposal, – ред.), то есть официально предложила ISO разработать стандарт для систем менеджмента знаний, пригодный для сертификации. В документе отмечается, что, насколько удалось установить, в настоящий момент существует два авторитетных нормативных документа в этой тематике: AS 5037-2005 «Управление знаниями. Руководство», BS PAS 2001 «Управление знаниями. Руководство по внедрению хороших практик», а также израильский национальный стандарт SI 25006. Однако именно стандарта на специализированную систему менеджмента, наподобие предлагаемой американской структурой пока не существует. Предполагаемый стандарт будет опираться на опыт израильского стандарта.

Управление знаниями – одна из относительно новых тенденций в менеджменте. Принято считать, что она возникла в 1993 году, когда в американском Бостоне прошло мероприятие, специально посвященное управлению знаниями. Сейчас эта тематика в управленческой науке переживает свой расцвет. Наглядно демонстрирует причины этого успеха история с сырьевой компанией BP (British Petroleum, – ред.), хотя нечто подобное можно услышать во многих отраслях. Менеджмент BP решил проверить, по какой причине уровень добычи нефти на глубоководных скважинах различается несмотря на одинаковое оборудование. Оказалось, что все дело было в разных знаниях у сотрудников. Они использовали свой опыт и полученную так или иначе информацию для улучшения работы. Дополнительным сюрпризом стало то, что, как выяснили в BP, большая часть тех знаний, которые оказывали на ситуацию столь серьезное влияние не были даже задокументированы. Интеграция в ISO 9001 требований в области управления знаниями, как и внедрение в норматив риск-менеджмента знаменуют собой обновление стандарта, его подтягивание к современному уровню развития управленческой науки.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

СПЕЦИАЛИСТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ И ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К НИМ ТРЕБОВАНИЯ

Но даже если они есть, то, скорее всего, занимаются чем-то другим и будут недовольны, если круг их обязанностей расширится.
Необходимо ввести несколько специальных должностей для специалистов по управлению знаниями, которые будут выполнять особые обязанности, не забывая о том, что ваша цель — сделать управление знаниями неотъемлемой частью работы всех сотрудников компании. Сколько и какие новые должности вы введете, будет зависеть от размеров компании и масштабов вашего проекта управления знаниями. Если компания небольшая, то вы можете назначить директора по знаниям, который и будет курировать весь проект, а выполнение менее важных обязанностей поручить сотрудникам, занимающим традиционные должности. В крупной компании можно создать целое подразделение по управлению знаниями во главе с директором по знаниям, которое будет заниматься всей работой по управлению знаниями. Размер и структуру этого подразделения вы определите с учетом конкретных потребностей вашей программы управления знаниями. Такой департамент должен будет руководить внедрением управления знаниями, создавать условия и координировать его, работая в тесном контакте со всеми отделами вашей компании. Можно даже сделать так, чтобы в каждом крупном отделе был свой менеджер по управлению знаниями, который будет содействовать внедрению управления знаниями и его совершенствованию в данном отделе. Этот человек станет связующим звеном между своим отделом и отделом управления знаниями.

В данном разделе мы расскажем об основных должностях, которые можно ввести для специалистов по
управлению знаниями, и предусматриваемых ими
должностных обязанностях.