Блог

Жалоба на руководителя проектов

Оглавление:

Бизнес об офисных интригах: как определить обоснованность жалобы подчиненного

Сегодняшнюю ситуацию мы вместе с опытными управленцами рассматриваем по просьбе наших читателей. Итак, во взаимоотношениях руководителей и подчиненных нередко возникают трудности, переходящие в конфликты. Особенно распространены случаи, когда сотрудник уверен в том, что начальник намеренно блокирует его развитие. Единственным арбитром, который может стабилизировать ситуацию, выступает директор компании. Как определить, обоснована ли жалоба или это элемент манипуляции? Если сотрудник оказался прав, то как тогда поступить с начальником? Можно ли соблюсти баланс всех интересов или кем-то придется жертвовать? На эти и другие вопросы ответили руководители компаний в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

К директору пришел сотрудник одного из подразделений с жалобой на своего руководителя. Он утверждает, что его непосредственный начальник не дает ему расти и развиваться, вставляет палки в колеса. Директор не знает кому верить: руководителю отдела или сотруднику. Какие действия нужно предпринять директору в данной ситуации? Были ли в вашей практике такие случаи?

​Азат Хаким председатель совета директоров ГК «Тулпар»

Важно понять насколько и сотрудник, и руководитель ценны для компании. Бывает так, что люди просто неуживчивые. Поэтому директор должен во всем разобраться. Можно у специалиста по кадрам уточнить профессионализм и морально-этические качества этих сотрудников. Если окажется, что подчиненный жалуется на руководителя просто за то, что тот проявляет принципиальность и требует выполнение определенных правил, то от этого сотрудника директор должен освободиться. Таких лучше не держать. Если же выяснится, что подчиненный на самом деле энергичный и инициативный, а руководитель просто боится за свое место и действительно не дает ему продвигаться, тогда директору нужно поменять их местами. В моей практике бывали такие ситуации. Обычно, если человек оказывался не на своем месте, приходилось расставаться. Сотрудник и сам должен осознавать свое несоответствие должности, значит у него завышена самооценка. Такой человек будет бесполезен на любом посту.

​Сергей Крюков исполнительный директор, «Планета Фитнес»

Что значит, не дает развиваться? У сотрудника есть круг должностных обязанностей, в рамках которых он должен все успевать. А то, что специалист мечтает о чем-то большем, прекрасно. Вопрос лишь в том, есть ли для этого возможности у компании, как выстроен карьерный рост. Бывает, что в организации нет возможностей для вертикального развития. Тогда амбициозные сотрудники, постепенно вырастая, упираются в потолок. После чего просто уходят в другую компанию. Также есть слабые руководители, которые не терпят сильных подчиненных, боясь потерять свое место. Но у такого руководителя и результаты в долгосрочной перспективе невысокие, потому что под его началом собираются неэффективные люди. Поэтому прояснить ситуацию поможет анализ состояния всего отдела: есть ли там текучка, выполняется ли план. Если все показатели в норме, значит руководитель хороший. У нас случались такие ситуации. Исход везде был разный, где-то сотрудник действительно оказывался прав, где-то ситуация была раздута.

​Дмитрий Афанасьев директор компании «КИП Сервис»

Для начала нужно проанализировать сколько лет работает руководитель и сколько — сотрудник, как часто повторяются такие ситуации. Еще нужно понимать психологический портрет каждого. Определить, насколько велик потенциал сотрудника. Если подчиненный выделяется из общей массы и действительно перспективен, то причина вероятнее всего в руководителе отдела. Но на ситуацию надо смотреть немножко глубже. Если руководитель стабильно работает, добивается тех результатов, которые перед ним стоят, то от добра добра не ищут. Иначе можно все сломать. В любом случае и с тем, и с другим нужно провести индивидуальную беседу, указать на те моменты, которые лежат на поверхности. И только после этого принимать взвешенное решение. Возможно, сотрудника и руководителя стоит разделить по подразделениям. Найти сильные стороны подчиненного и задействовать его в другом отделе компании. У нас такие ситуации были. Разрешали за счет индивидуального подхода и личной беседы. Если какие-то моменты можно было исправить, исправляли. Иногда даже приходилось менять руководителя.

​Александр Фукс директор компании «Фатум»

Директору, как и в любом управленческом вопросе, надо взять паузу. В это время стоит проанализировать работу всего отдела. У коллег этого сотрудника выяснить его производительность. Не напрямую, конечно, а через наводящие вопросы. Например, что он сделал в прошлом месяце? Помогал ли он тебе? Помогал ли ты ему? Работали ли вы вместе? Затем попытаться оценить отношения подчиненного с его начальником с точки зрения других сотрудников отдела и, если это возможно, со слов представителей других подразделений. Еще важно понимать, что руководителя ведь назначил сам директор. И когда он его принимал на работу, видимо был о нем хорошего мнения. Если сейчас это мнение поменялось, то нужно разобраться почему так произошло и попытаться исправить ситуацию. Исправить не получается, значит найти руководителю другую позицию в фирме, либо просто попрощаться. У нас постоянно возникают такие ситуации. Фирма небольшая и со всеми руководителями отделов я работаю десятилетиями. Поэтому мне про них все сразу ясно. И когда подчиненный приходит с жалобой, я сразу понимаю, о чем речь и что я могу в данном случае сделать.

​Диас Сафин директор филиала в РТ ПАО «Ростелеком»

Подобных спорных ситуаций между руководителем и подчиненным в большом коллективе, к сожалению, не избежать. В каждом конкретном случае нужно подходить к вопросу очень взвешенно и осторожно, дабы не спровоцировать настоящий открытый конфликт, который не только ни к чему хорошему не приведет, а может даже нарушить производственный процесс. Ни в коем случае нельзя устраивать очные ставки, допрашивать других сотрудников подразделения. Интриги и сплетни в коллективе не должны поощряться. Для начала я бы оценил объективные результаты этого сотрудника. Как вариант, можно перед ним поставить конкретную задачу и лично проконтролировать ход ее выполнения. При этом для сравнения сопоставить с решением аналогичных задач руководителя структурного подразделения. Если сотрудник показывает стабильно высокие результаты, то обязательно нужно сохранить его в компании, зачислить в кадровый резерв, включить в программу управления талантами. Также можно рассмотреть движение по карьерной лестнице. Например, в «Ростелекоме» профессиональное движение часто происходит не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть переход в смежное подразделение. В любом случае, если сотрудник желает расти, то надо поставить перед ним задачу и дальше работать в положительном ключе, повышая свои показатели. Слова и амбиции нужно доказывать делом.

​Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

У меня такие ситуации случались несколько раз. Вообще, если сотрудник приходит с жалобой на своего руководителя это уже нехорошо. Конечно, бывают случаи, когда таким образом открывают глаза директору на злоупотребления и махинации, но такое встречается редко. Чаще приходилось сталкиваться с попытками не очень подходящих сотрудников решить свои личные задачи за чужой счет. Я в таких случаях стараюсь перевести разговор в конструктивное русло. Как именно хочет развиваться сотрудник? Что он готов для этого делать? Совпадают ли планы развития сотрудника с целями компании? Если не совпадают, предлагаю сотруднику поискать другое место работы для развития. Если совпадают, прошу предоставить план развития письменно. На этом этапе большинство подобных предложений отпадают. По опыту оказывается, что человек не готов что-то делать для реализации своего плана. Либо это была кратковременная эмоция, сотрудник перегорел, пережил и отказался от своей затеи. А если план написан, можно уже рассматривать в разрезе целей компании. При совпадении целей нужно обсудить планы развития с руководителем этого сотрудника, попытаться найти взаимовыгодные пути развития. Дальше ориентироваться в зависимости от ситуации. Вообще в реальности я не припомню, чтобы подобные попытки превращались во что-то серьезное.

​Олег Халилов директор компании Neti

Начальник и подчиненный не могут сработаться — такое бывает. Но ситуация неоднозначная. И перед тем, как принимать какое-либо решение, советую герою этого кейса выслушать обе стороны и понять, в чем кроется истинная причина конфликта. Возможно, получится решить конфликт простым открытым разговором. Если коллеги, действительно, психологически несовместимы (разные характеры, подходы к работе, принципы ведения дел), сотруднику можно предложить похожую работу в другом департаменте. Если другого департамента или другой работы нет придется выбирать, с кем расстаться. В нашей компании был случай, когда консультант поделился переживаниями: руководитель проекта не давал достойных задач и постоянно его контролировал. Ситуацию решили так. Консультанту пояснили, как со стороны выглядит его работа и почему у руководителя проекта есть желание его контролировать. Руководителю проекта показали, как выглядит его контроль со стороны. Следующим этапом организовали встречу, на который они между собой пришли к договоренностям, как будут работать дальше. Возникновение подобных ситуаций мы стремимся свести к минимуму. Много внимания уделяем тому, чтобы разъяснить сотрудникам нововведения в компании, объясняем их значимость и описываем результат, как они повлияют на общее развитие компании.

​Ленар Сабиров дивизиональный директор ПФО компании «Данфосс»

В первую очередь я бы выслушал сотрудника и узнал его потребности, конкретные цели, которые он ставит перед собой в работе. А дальше нужно выяснить, как руководитель мешает сотруднику в их достижении. Если окажется, что помех со стороны начальника нет, и проблема в подчиненном, то надо предоставить сотруднику обратную связь и включить этот вопрос в следующую встречу с его непосредственным начальником. Если же руководство действительно не поддерживает развитие, то назначить беседу с начальником. Еще можно пригласить промежуточных руководителей между директором и этим руководителем, если они есть. В любом случае выводы можно делать только, побеседовав с обеими сторонами. Все решения также принимаются на основании разговора. Вообще, если сотрудник хочет развиваться — никакой начальник ему не помеха. Напротив, такая ситуация даже поможет ему вырасти, стать проактивнее. А если человек, переступая через своего непосредственного начальника, идет с жалобой к директору, то можно поставить минус сотруднику. Поскольку это значит, что он не умеет решать трудности самостоятельно.

Другие публикации:  Приказ министерства здравоохранения и социального развития рф от 26042012

​Юрий Павлов генеральный директор швейной фабрики Pavlotti

Чтобы не наделать ошибок лучше сесть всем вместе во главе с директором и разобрать ситуацию. Так можно будет прочувствовать всю атмосферу отношений. Иначе получается, что один одно говорит, второй другое. В процессе общения как раз выявится, выживает ли руководитель подчиненного, насколько он сильный в качестве управленца, и кто из них не дорабатывает. Если окажется, что вина руководителя есть, то директору стоит уделить ему пристальное внимание. Галочку себе поставить, что человек обманывает. Не сразу, конечно, но намечается кандидат на увольнение. Мы сталкивались с такой ситуацией. Тогда у руководителя с подчиненным шло взаимное недопонимание. И у каждого была своя правда. Мы сели вместе и разобрали все по полочкам. В процессе общения сотрудник и его руководитель даже неприятные вещи друг другу наговорили. В итоге ситуация была закрыта, все остались на местах, никто не уволился.

​Тимур Дасаев генеральный директор строительной компании «Дачный сезон» (Москва)

Основная задача директора — создать атмосферу здоровой конкуренции, которая пойдет на пользу обоим сотрудникам. В нашей практике был схожий случай. В компанию пришел молодой менеджер по продажам, который быстро завоевал мое доверие и возглавил направление. Он ввел определенные новшества и помог компании существенно увеличить оборот. Но один из менеджеров отказывался воспринимать начальника, который был на 15 лет моложе, и всеми способами вставлял ему палки в колеса. Конфликт был очевиден, и я предложил сторонам не тратить время на создание взаимных помех. Каждый должен был работать автономно, а через время показать свои результаты. Руководитель набрал новую команду, которая всего за два месяца показала не сопоставимый с показателями старой школы результат. Поскольку в продажах уровень зарплаты напрямую зависит от индивидуальных успехов, бунтарь быстро осознал, что теряет деньги и принял новые правила сам. Здоровая конкурентная среда решила конфликт сама по себе: руководителю никто не мешает развивать направление, а опытный менеджер стал работать эффективнее.

Задачи и функции руководителя проекта

Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

  • видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
  • анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
  • снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
  • ресурсную базу проектных мероприятий;
  • защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
  • привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
  • контроль за ходом выполнения работ;
  • анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
  • составление прогнозов и коррекцию планов;
  • завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Должностная инструкция РМ

Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.

Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.

  1. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
  2. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
  3. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
  4. Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
  5. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
  6. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
  7. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
  8. Многое и многое другое…

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

  • чистая прибыль от проекта;
  • прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
  • сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
  • отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
  • размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
  • объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
  • объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
  • объем продаж в количественных единицах;
  • широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
  • маржинальный доход от проекта;
  • доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
  • число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
  • KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Другие публикации:  Приказ президента о праздничных днях

Важные пункты составления жалобы на начальника

Начальников не выбирают – это данность, с которой либо следует смириться, либо начать поиски другого места работы. Но если начальник умышленно вредит общему делу, а также нарушает законы и производственные правила, его подчиненные всегда могут обратиться к вышестоящему начальству или к контролирующим органам, чтобы призвать нерадивого руководителя к ответу.

Некоторые коллективы, недовольные своим начальством, принимают решение писать коллективное обращение в вышестоящие или контролирующие инстанции. И такой подход обоснован, поскольку единичная жалоба может расцениваться как субъективный взгляд чем-то обиженного работника, а претензии, предъявляемые целым коллективом сотрудников, не могут возникнуть на пустом месте.

  • нарушение трудового законодательства (работа во внеурочное время, требования выполнять работу, не предусмотренную трудовым договором, отказ в отпуске и т.д.);
  • нарушение правил охраны труда (отсутствие рабочего места, потенциальные опасности на производственных площадях, отказ работникам выдавать средства защиты, предусмотренные нормативными актами и т.д.);
  • нарушение производственных приказов, распоряжений руководства, срыв планов и проектов.

Кому жаловаться

Коллективная жалоба может быть направлена либо в региональное отделение Федеральной службы по труду и занятости, либо вышестоящему руководству.

Однако такой подход может причинить существенный вред всему предприятию, особенно, если это частное предприятие. Испорченная репутация компании и неизбывные всевозможные проверки вряд ли улучшат положение трудового коллектива и пойдут на пользу всему делу.

Поэтому имеет смысл изначально уведомить о сложившейся ситуации руководство предприятия, дать ему возможность разобраться и уладить конфликт собственными силами. В случае отсутствия адекватной реакции руководства можно искать помощь и у фискальных структур.

Нарушение трудового законодательства

Если с подачи руководителя систематически нарушаются трудовые права коллектива, оформление жалобы необходимо начинать со сбора доказательств таких нарушений.

  • диктофонные записи и видеозаписи;
  • журналы охраны, которые фиксируют время пребывания на рабочем месте;
  • служебные записки и т.д.

Все факты нарушений должны быть изложены в жалобе с указанием того, какими доказательствами они подтверждаются.

Чтобы написать документ, можно использовать образец любого заявления о нарушении. Жалоба на руководителя в этом плане ничем не отличается от остальных обращений во всевозможные инстанции.

Каждый образец построен по следующему принципу:

  1. Шапка, в которой указывается адресат, данные жалобщика и способы связи с ним.
  2. Документ должен называться «жалоба» и, кроме того, необходимо написать в названии основную суть. Например, «Жалоба на нарушение Ивановым И.И. трудового законодательства».
  3. Во вступлении необходимо указать, какие отношения связывают жалобщиков с нарушителем, и что стало поводом для обращения.
  4. Основная часть – факты самих нарушений с доказательствами.
  5. Заключительная часть – просьба к вышестоящему начальству проанализировать действия руководителя-нарушителя, дать им оценку и восстановить нарушенные права коллектива.

Жалоба на саботаж

Случаются ситуации, когда начальство по каким-то причинам уклоняется от добросовестного выполнения поставленных руководством перед коллективом задач, тем самым причиняя вред всему коллективу.

Перед тем, как написать жалобу по этим мотивам, следует также собрать убедительные доказательства, чтобы заявления коллектива не были голословными.

Образец такой жалобы на начальника полностью соответствует тому, который можно использовать при обжаловании нарушений трудового законодательства. Единственное, чем следует дополнить данный образец, это перечнем производственных приказов, норм и инструкций, которые не выполнял начальник-нарушитель. Нужно приложить копии производственной и исполнительной документации.

Нюансы оформления

При подаче коллективной жалобы в шапке не нужно поименно перечислять всех, кто под ней подписывается. Достаточно указать, что жалобу подает коллектив определенного производственного участка (цеха, отдела, структурного подразделения).

Необязательно для подачи коллективной жалобы собирать подписи всего коллектива, достаточно будет заявлений части работников. Подписывать жалобу необходимо с указанием должностей подписантов и их инициалов. Обязательно в конце документа необходимо поставить дату его составления.

Должностные обязанности менеджера проекта

«Менеджер проекта должностные обязанности» — такой запрос обычно вводят в строку поисковика те, кому нужно разработать должностную инструкцию для данного специалиста или узнать, что в ней должно содержаться. Посмотрим же, кто такой менеджер проекта и в чем состоят его обязанности.

Кто такой менеджер проекта?

Менеджер проекта — это специалист, который обеспечивает воплощение в реальность конкретного проекта, т. е. совокупности мер, предпринимаемых для достижения конкретной цели. Этот работник может быть как постоянным сотрудником организации, так и приглашенным на время специалистом, работающим по краткосрочному трудовому контракту. Обязанности, возложенные при этом на лицо, занимающее должность менеджера проекта, удобнее всего описать в должностной инструкции, составленной для данной должности.

В чем состоят обязанности проект-менеджера?

Вне зависимости от того, в чем состоит конкретный проект (строительство большого знания, выпуск новой программы, внедрение в производство новой модели автомобиля и т.п.), у менеджера проекта есть общий круг обязанностей. Главная из них — это надзор за тем, чтобы работа шла равномерно и в соответствии с планом. Именно менеджер отвечает за то, чтобы проект реализовывался в установленные сроки без срывов. Во многих случаях (например, при строительстве) компания несет финансовую ответственность за то, чтобы результат был сдан вовремя, — и именно менеджер проекта является тем, кто может лишиться не только премии, но и должности, если сроки будут нарушены.

К общим должностным обязанностям менеджера проекта относятся следующие:

  1. Реализация проектов и участие в их разработке.
  2. Контроль соблюдения календарного графика.
  3. Прогноз последствий реализации проекта (возможной прибыли, возмещения расходов на реализацию и т. д.).
  4. Согласование с руководством структурных подразделений фирмы мер, необходимых для осуществления проекта.
  5. Подготовка финансовых планов по проекту.
  6. Ведение текущей документации по проекту.
  7. Управление расходами, необходимыми для реализации проекта.
  8. Корректировка проектов в соответствии с текущей ситуацией и обоснование корректировки перед руководством фирмы и заказчиком.
  9. Подготовка презентационных материалов по проекту (в случае необходимости).
  10. Координация работы отдельных групп сотрудников, работающих над проектом.
  11. Контроль качества выполняемых работ по реализации проекта.
  12. Подготовка совещаний и заседаний руководства фирмы, связанных с реализацией проекта.

В чем особенности профессии менеджера проекта?

Особенностью профессии проект-менеджера является то, что в каждом случае его работа направлена на достижение отдельной цели. При этом профессия проект-менеджера востребована во многих сферах:

  • IT-технологии (в частности, при разработке конкретных видов программного обеспечения);
  • архитектура, где каждый новый объект строительства — это новый проект;
  • машиностроение (при внедрении нового оборудования или начале производства новой модели товаров);
  • страховые компании, банки (при внедрении новых стандартов или технологий работы) и т. д.

Одним словом, менеджер, отвечающий за реализацию конкретного проекта, востребован во многих областях деятельности. В связи с этим приведенный выше перечень обязанностей является лишь ориентировочным и может изменяться в зависимости от того, какая ситуация сложилась в фирме, какую позицию занимает заказчик, кто именно из сотрудников осуществляет работу над проектом и т. д. Однако на него вполне можно ориентироваться при разработке должностной инструкции для менеджера проекта, т. к. эти обязанности будут актуальными практически для любой ситуации.

Вакансия руководителя проектов по веб-разработке в московский офис (закрыта)

Меня зовут Владимир Демченков, я руководитель веб-разработки . В агентстве развиваю отдел, который отвечает за вёрстку, программирование, поддержку и развитие клиентских сайтов.

Ищу смелого руководителя проектов, который не боится работать с разными командами и собирать необходимых исполнителей в группы под проекты. Который находится в самом эпицентре: участвует в разработке, предлагает решения и обсуждает их с коллегами.

Управление интернет-проектами

Руководитель проектов, которого я ищу готов работать в структуре, где не работает фраза «потому что я так сказал». Собирает команду под проект и выстраивает процесс от первого до последнего этапа. Анализирует проектные ошибки, делает верные выводы и дорабатывает действующие процессы с их учётом.

Он всегда в курсе и разбирается в новых трендах дизайна и веб-технологий . Общается с веб-разработчиками и дизайнерами на их языке, как минимум понимая чем отличается JS от PHP и вектор от раста. Разделяет наш подход к проектированию, дизайну и разработке.

Контроль сроков, качества и бюджета

Руководитель отвечает за качество продукта. Поэтому он должен быть стратегом и знать инструментарий рынка: веб-аналитику , отчётность, реклама; понимает зоны интернет-маркетинга : аналитику, рекламу, SEO, соц.сети, дизайн, разработку, отчётность.

Не пропустит халтуру, заметит лишние ключевые запросы в ядре и заподозрит неладное в отчёте Гугл Аналитикс. Знает когда попросить верстальщика переверстать, а дизайнера — нарисовать новый макет. Исправляет ошибки напарников и учит делать правильно.

Генерирует новые знания исходя из собственного опыта и опыта коллег. Всегда делает правильно и никогда не скажет «любой каприз за ваши деньги».

Формирование ожиданий клиента

Руководитель понимает, что от него хочет клиент и ищет решение, которое снижает расходы и увеличивает продажи. Правильно формирует ожидания клиента, не испугается перечить клиенту во благо проекта, если тот ошибается.

Не оправдывается, потому что сдаёт работу качественно и в срок. Держит заказчика в курсе актуального статуса проекта, облегчая заказчику планирование других связанных с проектом задач.

Ключевые компетенции

  • управление разработкой digital-проектов от 3-х лет на стороне агентства;
  • опыт самостоятельной веб-разработки (нужно понимание процесса глазами разработчика, не обязательно уметь всё, можно, например, уметь немного верстать или кодить);
  • знание основ классического управления проектами и ресурсами, понимание преимуществ и узких мест методологий Agile и Waterfall, умение применять;
  • опыт процессной разработки, особенно: внедрение решений в действующие проекты.
  • опыт разработки/поддержки или продажи проектов на 1С:Битрикс;
  • опыт работы разработчиком;
  • опыт написания технической документации;
  • опыт прототипирования интерфейсов.

Факты, принципы, возможности

  • работаем с крупными клиентами;
  • доводим работу до конца;
  • проверяем результат;
  • приветствуем инициативу и помогаем её реализовать;
  • проводим общее внутреннее обучение каждую неделю;
  • помогаем составить личный план роста и следовать ему.

К чему нужно быть готовым

  • крупные клиенты → сложные согласования;
  • распределённые команды требуют хороших навыков коммуникации, планирования, обратной связи;
  • менеджер должен глубоко разбираться во всём, что происходит на его проектах;
  • мы принципиально работаем без откатов и только с белыми зарплатами;
  • необходимо следовать внутренним стандартам качества, которые постоянно растут;
  • потребуется учиться постоянно, много, быстро и, в значительной степени, самостоятельно;
  • в агентстве созданы все условия для роста, но дальше всё зависит от самого человека.
Другие публикации:  Договор с фотостудией

  • работа 5 дней в неделю полный день в московском офисе, но разобрать почту и ответить на звонки утром можно из дома, поехать к клиенту к 12, заехать в офис к 16;
  • рабочий ноутбук и периферия;
  • оплата 50 % стоимости любых разумных мероприятий по обучению;
  • в офисе кофе из кофемашины, закуски и разные няшки от феи;
  • отпуск 2 раза в год по 2 недели + официальные российские праздники;
  • никаких штрафов, никаких бонусов — только зарплата, которая растёт вместе с профессиональным уровнем;
  • официальное оформление, белая зарплата от 70 000 до 100 000 рублей на руки.

Сначала стажировка

Стажировка помогает узнать и проверить друг друга. Вы сможете понять, нравится ли работать с нами, а мы увидим вас в деле. Во время стажировки вы работаете в нашей команде над боевой задачей на реальном проекте. По результатам стажировки вы сможете показать интересные единицы смысла.

Стажировка не накладывает обязательств. Любая из сторон может завершить стажировку в любой момент, если поймёт, что мы не подходим друг другу. Мы оцениваем прохождение тест-драйва по двум критериям: доведение поставленной задачи до результата и оценка от команды.

За время тест-драйва вы получаете зарплату, оформление по договору.

Жалоба на руководителя проектов

В своей практике консультанта я чего только не встречал. Вот недавно у меня состоялся интересный разговор с одним приятелем. Он управляет проектами по развитию сети банкоматов в крупном российском банке. Тематика мне близка, сам сделал таких проектов немало, разговор получился довольно интересным, и основные выводы я решил запостить тут. Надо сказать, что приятель мой, как и многие менеджеры проектов, прошел почти классический для России путь: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в этой же небольшой компании -> переход на менеджерскую позицию в крупную компанию. Это нормальная эволюция – годы ученичества сменяются желанием порулить чем-нибудь масштабным. И именно при переходе в большую компанию поджидает менеджера проектов масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.

Ведь как устроено управление проектами в небольших компаниях (не рассматриваем мелкие «семейные» фирмочки, там никакого управления нет)? Проектов у одного менеджера – максимум два-три, причем одной тематики или для одного и того же клиента. Делают их небольшие команды, редко их количество достигает десяти человек. Они подчиняются менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Ну и к цели ведет, конечно, – иначе какое это управление проектом? Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса – рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет, что весьма неплохо в трудную минуту.

И вот попадает наш менеджер проектов в большой банк с матричной оргструктурой. И новая жизнь по новым правилам первое время кажется ему настоящим кошмаром (потом или привыкает, вписывается в систему, или уходит). В чем же особенности его новой работы? С одной стороны в банке (напомню, что банк здесь выступает в качестве примера) есть все признаки проекта – ответственный за проект менеджер, ограниченные сроки выполнения и бюджет, уникальный результат проекта и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.

1. Для сотрудников банка работа в проекте – это не основная деятельность, есть еще масса своих внутренних обязанностей, с проектами никак не связанных. Например, специалисты по взысканию должны разрабатывать методы взысканий и работать с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи и т.д. Во всей этой жизни проекты – на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Как следствие – время на участие в проектах часто выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. И очень редка ситуация, когда выделяется бюджет для выплаты премий сотрудникам за выполнение проектных задач.

2. Что еще хуже – по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для участия в проектах, ведь в матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, в том числе и для банков, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого сочтут нужным, обычно лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции между людьми за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?

3. Вообще, исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной (или не очень сплоченной – тут уж от менеджера все зависело) группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто набор сотрудников с набором навыков и функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, в которых воспевают идеи «кристаллизации команды» и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.

4. Соответственно, меняется и роль менеджера проектов. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером всех параметров. По большому счету, теперь только он заинтересован в том, чтобы проект был успешно завершен – это KPI менеджера.

5. Мало того, для менеджера-новичка сюрпризом является то, что в крупных организациях нередко соседние подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить департаменту бухгалтерской отчетности со специалистами в области управления рисков? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководства за власть и влияние, но менеджеру проектов от этого не легче – ему нужны согласованные действия всех участников проекта!

Как же выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу? Рекомендации простые, но действенные.

* Успокоиться – не вы первый, кто сталкивается с такой ситуацией. Рассматривайте ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.
* Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
* И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
* Нужно наладить контакт со спонсором – как правило, это топ-менеджер, который заинтересован в успехе проекта. Надо, чтобы спонсор был погружен в проект как можно сильнее. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
* Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в проект людей – рассылайте отчеты о ходе проекта, не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.
* Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Убежден, что работать по нему невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой – ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников (в бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается).
* Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.